Actualitat EduCaixa - 2020-09-16

El lideratge educatiu en temps d’incertesa

El paper transcendental dels equips directius


5

El paper transcendental dels equips directius ha cobrat visibilitat durant el confinament per COVID-19 i serà determinant en l’acompliment de l’incert proper curs.

 

La transformació de l’educació parteix de la transformació de cada escola, i el projecte de cada escola és en mans de l’equip directiu; d’aquest depèn que el professorat desplegui tot el potencial i que ho faci de manera coordinada. L’educació ja no només ocorre a una aula. El centre és l’espai educatiu per excel·lència i el projecte de centre vertebra tot el que passa a cada aula i fora d’aquesta. Per això, diversos estudis mostren que la tasca dels equips directius és la segona variable amb més impacte en l’aprenentatge de l’alumnat, i, per això, EduCaixa, en col·laboració amb l’Institut d’Educació de l’University College de Londres, impulsa el Programa Lideratge per a l’Aprenentatge, per apoderar i transformar el rol dels equips directius.

 

No per casualitat, durant el confinament de la COVID-19, el que es van tancar van ser les aules. L’escola com a institució va continuar endavant i el paper del lideratge educatiu va cobrar més rellevància que mai. I és que, en temps d’incertesa com els que vivim, el lideratge escolar passa de ser important a ser transcendental. El lideratge entès sempre com a exercici compartit, no com el mandat d’un líder individual. Precisament, aquesta és una de les recomanacions que trobem en la publicació Lideratge per a l’aprenentatge, escrit per Louise Stoll, experta en lideratge educatiu.

 

La seva anàlisi de la situació, les decisions i la manera de dur-les a terme amb la resta de l’equip docent són determinants per afrontar multitud de variables que s’han revelat fonamentals per a l’educació en el confinament i que podem veure a continuació:

 

  • Cooperar i col·laborar. Si bé la cooperació entre docents és imprescindible en tot moment en la labor escolar per superar un període de crisi i incertesa que afecta la capacitat d’aprenentatge i els assoliments educatius de l’alumnat des de diferents fronts, la cooperació no és una opció, sinó una cultura de centre que es promou amb un lideratge ferm, però obert. Si hi ha una cultura de cooperació, aquesta també es podrà donar cap enfora (de l’escola cap a altres escoles, cap a institucions i altres agents de l’entorn escolar i, per descomptat, cap a les famílies i entre les famílies).

 

  • Saber comunicar. La capacitat de comunicar, clara, precisa i freqüent, dels líders escolars cap a l’equip docent és fonamental per mantenir el rumb del projecte en moments crítics. També la capacitat per rebre el feedback del professorat. D’altra banda, la comunicació amb les famílies (bidireccional) és un dels factors clau per mantenir viu l’aprenentatge a casa, tal com s’ha demostrat durant els tres mesos que les aules van estar tancades. La cultura de comunicació oberta, així com els procediments, les rutines i els canals, depenen íntegrament de la direcció escolar.

 

  • Reaccionar amb agilitat i rapidesa. La incertesa requereix aquesta capacitat d’articular solucions ràpides per a situacions imprevistes. Però, lluny d’improvisar, es tracta de reaccionar des d’una base amb uns fonaments sòlids i des d’un coneixement profund del professorat, de l’alumnat i dels recursos disponibles. L’agilitat d’una escola per respondre a reptes imprevistos només és possible amb un lideratge ferm i un equip que doni suport.

 

  • Ser empàtic i acurat. Un bon lideratge escolar fa de l’empatia la força del grup: gestiona tenint en compte el coneixement de les circumstàncies particulars dels membres de la comunitat educativa, escolta abans de prendre decisions i acompanya a qui més ho necessita (o promou l’acompanyament entre companys). La pedagogia de la cura que molts centres ja adopten com a bandera pot ser clau en situacions dures que puguin sobrevenir a l’alumnat o al propi centre, però no és quelcom que concerneixi només al docent i als alumnes, sinó que comença més amunt. Res no es pot impulsar si no es predica amb l’exemple.

 

  • Treure-li partit a la tecnologia. Un bon líder ha de saber com emprar la tecnologia disponible i amb quina finalitat. Per fer-ho ha de conèixer el grau de competència digital del seu equip docent i assegurar-se que pot aconseguir les habilitats necessàries que precisi la implementació digital que es decideixi dur a terme. També ha de saber en quins líders secundar-se per impulsar un salt qualitatiu en la digitalització de l’activitat escolar i per acompanyar els docents menys competents. És fonamental tenir tot això preparat perquè la tecnologia pugui ser realment útil davant de qualsevol imprevist que pugui sobrevenir.

 

  • Tenir llestos plans de contingència per a diferents escenaris. La incertesa en la qual ens ha sumit la COVID-19 fa imprescindible treballar amb la ment oberta i preparada per enfrontar-se a diferents escenaris. Així ho han establert les pròpies autoritats educatives en el seu àmbit de gestió i així han de preveure-ho totes les escoles. Cal perfilar bé les actuacions que es duran a terme en cada situació per mantenir viu i sense interrupcions el procés d’ensenyament i aprenentatge, però també les actuacions que han de marcar el pas d’un escenari a un altre. En definitiva, tractar de tenir tot lligat i ben lligat.

 

  • Apostar per un aprenentatge i una avaluació diferents. El llarg confinament ha posat en relleu la pèrdua de sentit de les notes numèriques com a barem de l’aprenentatge de l’alumne perquè, durant el confinament, l’aprenentatge en si mateix va canviar: quant a l’autonomia i la responsabilitat de l’alumnat, quant a els objectius curriculars i els recursos emprats, quant a la gestió del temps i la gran quantitat d’aspectes extraescolars que han entrat en joc (per començar, la família). I també va canviar el rol docent, que va passar a ser un guia i un acompanyant més que un divulgador de coneixement. Si bé la promoció d’una avaluació més qualitativa i menys quantitativa de l’alumnat ja era una tendència entre els líders educatius més consolidats, molts altres s’han vist obligats a practicar-la durant el tancament de les escoles i ja han decidit que és un tren del qual ja no baixaran. Sens dubte, l’avaluació qualitativa només té sentit si s’estén a tot l’alumnat i tot el professorat hi està embarcat; és a dir, si és un dels eixos del projecte educatiu del centre.

 

  • Promoure escoles que aprenguin. Les situacions de crisis com les que hem viscut ―i com les que podem tenir per davant― són també crisis d’aprenentatge per a la pròpia escola. La majoria dels centres va haver de reinventar-se a marxes forçades. I, per fer-ho, es van haver de qüestionar. La pròpia escola com a institució va haver de reinventar-se, però encara té un llarg camí per endavant per fer-ho millor. Aquesta reinvenció forçada va posar en relleu la diferència entre aquelles escoles acostumades a l’aprenentatge constant i participants en comunitats d’aprenentatge i aquelles encara tancades a les aules. Una de les magnífiques oportunitats que ens obre la incertesa és la necessitat d’aprendre dels altres, la importància d’aprendre de les evidències que uns altres han generat i de generar les nostres pròpies evidències perquè els altres aprenguin de nosaltres. Res d’això no és possible sense un lideratge que ho impulsi.

 

Atès que el lideratge escolar és el motor de qualsevol transformació educativa i de cadascun dels petits canvis que la fan possible, el seu paper cobra una atenció prioritària en els temps incerts en els quals ha entrat l’escola i la societat en el seu conjunt. De qualsevol crisi se’n surt airós i enfortit si la gestionen bons líders que, al seu torn, tenen el suport del seu equip docent.

Vols estar al dia de les últimes novetats en educació? Uneix-te a EduCaixa i no et perdis res del que ocorre en el sector educatiu.

5.0
Encara no hi ha cap comentari. Sigues el primer a enviar comentaris.

Valoració mitjana global sobre 5

Basada en 2 valoracions

Veure tots els comentaris