El liderazgo educativo en tiempos de incertidumbre

El papel trascendental de los equipos directivos ha cobrado visibilidad durante el confinamiento por COVID-19 y va a ser determinante en el desempeño del incierto curso que viene.

La transformación de la educación parte de la transformación de cada escuela, y el proyecto de cada escuela está en manos del equipo directivo; de él depende que el profesorado despliegue todo su potencial y de que lo haga de manera coordinada. La educación ya no solo ocurre en un aula. El centro es el espacio educativo por excelencia y el proyecto de centro vertebra todo lo que ocurre en cada aula y fuera de esta. Por eso, varios estudios muestran que el trabajo de los equipos directivos es la segunda variable con mayor impacto en el aprendizaje del alumnado, y, por eso, EduCaixa, en colaboración con el Instituto de Educación del University College de Londres, impulsa el Programa Liderazgo para el Aprendizaje, para empoderar y transformar el rol de los equipos directivos.

No por casualidad, durante el confinamiento de la COVID-19, lo que se cerraron fueron las aulas. La escuela como institución siguió adelante y el papel del liderazgo educativo cobró más relevancia que nunca. Y es que, en tiempos de incertidumbre como los que vivimos, el liderazgo escolar pasa de ser importante a ser trascendental. El liderazgo entendido siempre como ejercicio compartido, no como el mandato de un líder individual. Precisamente, esa es una de las recomendaciones que encontramos en la publicación Liderazgo por el aprendizaje, escrito por Louise Stoll, experta en liderazgo educativo.

Su análisis de la situación, sus decisiones y su manera de llevarlas a cabo con el resto del equipo docente son determinantes para afrontar multitud de variables que se han revelado fundamentales para la educación en el confinamiento y que podemos ver a continuación:

• Cooperar y colaborar. Si bien la cooperación entre docentes es imprescindible en todo momento en la labor escolar para superar un periodo de crisis e incertidumbre que afecta a la capacidad de aprendizaje y los logros educativos del alumnado desde diferentes frentes, la cooperación no es una opción, sino una cultura de centro que se promueve con un liderazgo firme, pero abierto. Si hay una cultura de cooperación, esta también podrá darse hacia afuera (de la escuela hacia otras escuelas, hacia instituciones y otros agentes del entorno escolar y, por descontado, hacia las familias y entre las familias).

• ​​​​​​​​Saber comunicar. La capacidad de comunicar, clara, precisa y frecuente, de los líderes escolares hacia su equipo docente es fundamental para mantener el rumbo del proyecto en momentos críticos. También la capacidad para recibir el feedback del profesorado. Por otro lado, la comunicación con las familias (bidireccional) es uno de los factores clave para mantener vivo el aprendizaje en el hogar, tal como se ha demostrado durante los tres meses que estuvieron las aulas cerradas. La cultura de comunicación abierta, así como los procedimientos, las rutinas y los canales para ello, dependen en su totalidad de la dirección escolar.

• Reaccionar con agilidad y rapidez. La incertidumbre requiere esa capacidad de articular soluciones rápidas para situaciones imprevistas. Pero, lejos de improvisar, se trata de reaccionar desde una base con unos fundamentos sólidos y desde un conocimiento profundo del profesorado, del alumnado y de los recursos disponibles. La agilidad de una escuela para responder a desafíos imprevistos solo es posible con un liderazgo firme y un equipo que lo respalde.

• Ser empático y cuidadoso. Un buen liderazgo escolar hace de la empatía la fuerza del grupo: gestiona teniendo en cuenta el conocimiento de las circunstancias particulares de los miembros de la comunidad educativa, escucha antes de tomar decisiones y acompaña a quien más lo necesita (o promueve el acompañamiento entre compañeros). La pedagogía del cuidado que muchos centros ya adoptan como bandera puede ser clave en situaciones duras que puedan sobrevenir al alumnado o al propio centro, pero no es algo que ataña solo al docente y a sus alumnos, sino que empieza más arriba. Nada puede impulsarse si no se predica con el ejemplo.

• Sacarle partido a la tecnología. Un buen líder ha de saber cómo emplear la tecnología disponible y con qué fin. Para ello ha de conocer el grado de competencia digital de su equipo docente y asegurarse de que puede alcanzar las habilidades necesarias que precise la implementación digital que decida llevarse a cabo. También debe saber en qué líderes apoyarse para impulsar un salto cualitativo en la digitalización de la actividad escolar y para acompañar a los docentes menos competentes. Es fundamental tener todo eso preparado para que la tecnología pueda ser realmente útil ante cualquier imprevisto que pueda sobrevenir.

• Tener listos planes de contingencia para diferentes escenarios. La incertidumbre en la que nos ha sumido la COVID-19 hace imprescindible trabajar con la mente abierta y preparada para enfrentarse a diferentes escenarios. Así lo han establecido las propias autoridades educativas en su ámbito de gestión y así han de preverlo todas las escuelas. Es necesario perfilar bien las actuaciones que se van a llevar a cabo en cada situación para mantener vivo y sin interrupciones el proceso de enseñanza y aprendizaje, pero también las actuaciones que han de marcar el paso de un escenario a otro. En definitiva, tratar de tener todo atado y bien atado.

• Apostar por un aprendizaje y una evaluación diferentes. El largo confinamiento ha puesto de relieve la pérdida de sentido de las notas numéricas como baremo del aprendizaje del alumno porque, durante el confinamiento, el aprendizaje en sí mismo cambió: en cuanto a la autonomía y la responsabilidad del alumnado, en cuanto a los objetivos curriculares y los recursos empleados, en cuanto a la gestión del tiempo y la gran cantidad de aspectos extraescolares que han entrado en juego (para empezar, la familia). Y también cambió el rol docente, que pasó a ser un guía y un acompañante más que un divulgador de conocimiento. Si bien la promoción de una evaluación más cualitativa y menos cuantitativa del alumnado ya era una tendencia entre los líderes educativos más consolidados, muchos otros se han visto obligados a practicarlo durante el cierre de las escuelas y ya han decidido que es un tren del que ya no se van a bajar. Sin duda, la evaluación cualitativa solo tiene sentido si se extiende a todo el alumnado y todo el profesorado está embarcado en esta; es decir, si es uno de los ejes del proyecto educativo del centro.

• Promover escuelas que aprendan. Las situaciones de crisis como las que hemos vivido ―y como las que podemos tener por delante― son también crisis de aprendizaje para la propia escuela. La mayoría de los centros tuvo que reinventarse a marchas forzadas. Y, para ello, tuvieron que cuestionarse. La propia escuela como institución tuvo que reinventarse, pero aún tiene un largo camino por delante para hacerlo mejor. Esa reinvención forzada puso de relieve la diferencia entre aquellas escuelas acostumbradas al aprendizaje constante y participantes en comunidades de aprendizaje y aquellas aún encerradas en sus aulas. Una de las magníficas oportunidades que nos abre la incertidumbre es la necesidad de aprender de los demás, la importancia de aprender de las evidencias que otros han generado y de generar nuestras propias evidencias para que los demás aprendan de nosotros. Nada de esto es posible sin un liderazgo que lo impulse.

Dado que el liderazgo escolar es el motor de cualquier transformación educativa y de cada uno de los pequeños cambios que la hacen posible, su papel cobra una atención prioritaria en los tiempos inciertos en los que ha entrado la escuela y la sociedad en su conjunto. De cualquier crisis se sale airoso y fortalecido si la gestionan buenos líderes que, a su vez, son respaldados por su equipo docente.